In dit artikel neem ik je mee in de wetenschappelijke onderbouwing achter Dialogisch veranderen. Let op, dit is stof voor de liefhebber. Bij Dialogisch veranderen is het vooral de kunst om in klare taal te praten. De bedoeling is immers dat gewone mensen in organisaties geïnspireerd en gemotiveerd raken in het proces waar ze in zitten. Wetenschappelijke taal met moeilijke of Engelse woorden moet daarbij niet in de weg zitten. Wat mij betreft is het een omgekeerde wereld als een team z’n best moet doen om de adviseur te begrijpen.
Tegelijk denk ik dat het voor ons als begeleiders in veranderprocessen wel nuttig is om ons te verdiepen in de concepten en filosofie achter ons handelen. Inzicht in die concepten en filosofie reikt taal aan om te reflecteren & leren en om patronen in ons werk sneller te herkennen. Dus, ben jij serieus met je vak bezig? Lees dan verder!
Laten we beginnen met een definitie:
“Dialogisch veranderen is een benadering van organisatieontwikkeling, die organisaties ziet als dynamische, sociale systemen. Verandering komt in deze visie voort uit interactie en verschuivingen in betekenisgeving.“
Hierna lees je een onderbouwing langs zeven principes:
1. Organisaties als levende sociale constructies
Principe: Organisaties zijn geen vaste structuren met objectieve eigenschappen, maar worden continu gecreëerd en herschapen door de mensen die erin werken. Wat mensen wel en niet doen is een gevolg van hoe ze denken over hun eigen rol, wat ze normaal vinden en de mogelijkheden die ze zien. Verandering vindt daarom plaats wanneer er verschuivingen optreden in de (gedeelde) betekenisgeving binnen een organisatie. Dit gebeurt door verhalen, metaforen en taalgebruik die bepalen hoe mensen hun werk, samenwerking en doelen begrijpen. Omdat deze betekenissen sociaal geconstrueerd worden, is verandering in essentie een proces van het gezamenlijk opnieuw vormgeven van de werkelijkheid.
Wetenschappelijke basis:
- Sociale constructietheorie (Berger & Luckmann, 1966): Organisaties bestaan bij de gratie van gedeelde betekenissen die mensen in interactie construeren.
- Sensemaking-theorie (Weick, 1995): Verandering is een proces van voortdurende betekenisgeving, niet een geplande transitie.
- Systeemtheorie (Von Bertalanffy, 1968; Luhmann, 1995): Organisaties zijn open systemen die voortdurend interageren met hun omgeving en waarin verandering voortkomt uit verschuivende communicatieve patronen.
- Praktijkonderzoek (Bushe & Marshak, 2009, 2015): Succesvolle organisatieverandering vindt vaak plaats door het verspreiden van nieuwe ideeën, metaforen en narratieven in de organisatie.
2. Verandering door generatieve dialogen
Principe: De dialoog is het fundament voor verandering omdat juist daar nieuwe perspectieven, inzichten en mogelijkheden ontstaan. In plaats van een veranderproces te sturen met vooraf gedefinieerde stappen en oplossingen, wordt verandering gestimuleerd door open gesprekken waarin mensen samen nieuwe betekenissen creëren. Generatieve gesprekken gaan verder dan probleemoplossing binnen bestaande denkpatronen; ze scheppen ruimte voor innovatie door mensen buiten hun gebruikelijke kaders om te laten denken. Dit vereist een omgeving waarin kwetsbaarheid, nieuwsgierigheid en actieve betrokkenheid worden aangemoedigd.
Wetenschappelijke basis:
- Bohm’s dialoogtheorie (Bohm, 1996): Dialoog helpt mensen voorbij vaste denkpatronen te gaan en gezamenlijk nieuwe betekenissen te ontwikkelen.
- Generatieve conversaties (Bushe, 2013): Gesprekken die nieuwe mogelijkheden creëren in plaats van problemen oplossen binnen een bestaande denkkader, zijn effectiever in het genereren van verandering.
- Appreciative Inquiry (Cooperrider & Srivastva, 1987): Deze op positieve psychologie gebaseerde methode benadrukt de kracht van waarderende gesprekken om het beste in organisaties te versterken en verandering te stimuleren.
- Systeemtheorie (Checkland, 1981): Systemen veranderen door interactie en feedbackloops binnen het systeem, niet door enkel externe sturing.
3. Verandering als emergent en iteratief proces
Principe: In plaats van verandering te zien als een lineair proces met een begin- en eindpunt, beschouwt dialogisch veranderen het als een “emergent” proces waarin verandering zich voortdurend “ontvouwt” en de organisatie constant vormt en vervormt. Organisaties zijn daarmee complexe systemen waarin verandering niet eenvoudig te voorspellen of te beheersen is. In plaats van een gedetailleerd plan te volgen, is het effectiever om met kleine interventies en experimenten nieuwe patronen te laten ontstaan. Dit vraagt om een “iteratieve” aanpak waarin voortdurende reflectie op wat er gebeurt en aanpassing van wat je doet, centraal staan. Persoonlijk leerde ik op het gebied van het creatieve proces veel van George Parker, die het boek Creatief transformeren schreef.
Wetenschappelijke basis:
- Complexiteitstheorie (Stacey, 2001): Organisaties functioneren als complexe adaptieve systemen waarin verandering plaatsvindt via zelforganisatie en emergente patronen.
- Adaptive Action Theory (Eoyang & Holladay, 2013): Organisaties kunnen leren omgaan met complexiteit door iteratieve reflectie- en actiecycli.
- Narratieve verandering (Shaw, 2002): Organisaties veranderen via de verhalen die mensen vertellen en hoe deze zich in de loop van de tijd ontwikkelen.
- Creatief transformeren (Parker, 2024): Verandering ontstaat door het verbinden van idealen met concrete acties om jezelf toe te leren naar de nieuwe gewenste situatie.
4. De rol van leiderschap in dialogisch veranderen
Principe: Leiderschap in dialogisch veranderen is gebaseerd op het faciliteren van betekenisvolle interacties en het creëren van ruimte voor collectief leren. Een dialogisch leider richt zich niet op controle of sturing, maar op het stimuleren van reflectie en het ondersteunen van een open cultuur waarin nieuwe ideeën kunnen ontstaan. Dit betekent dat leiders niet de antwoorden hoeven te geven, maar juist vragen stellen die mensen aanzetten tot diepere gesprekken en gezamenlijke exploratie. Door een omgeving te creëren waarin mensen zich gehoord voelen en actief kunnen bijdragen, ontstaat een natuurlijke beweging naar verandering en vernieuwing.
Wetenschappelijke basis:
- Sensegiving (Gioia & Chittipeddi, 1991): Leiders beïnvloeden verandering door richting te geven aan hoe mensen in de organisatie betekenis geven aan gebeurtenissen.
- Adaptive Leadership (Heifetz, 1994): Leiderschap draait om het mobiliseren van mensen om complexe uitdagingen aan te gaan via interacties en gezamenlijke reflectie.
- Relational Leadership Theory (Uhl-Bien, 2006): Effectief leiderschap ontstaat in de interactie tussen mensen en niet vanuit een individuele leider.
- Positieve psychologie (Fredrickson, 2001): Leiderschap dat focust op positieve emoties en sterktes vergroot het vermogen van mensen om creatief en adaptief te zijn in veranderprocessen.
5. Het belang van verstoring en nieuwe perspectieven
Principe: Verandering wordt vaak in gang gezet door een verstoring van bestaande patronen, gewoonten en overtuigingen. Dit kan komen door een crisis, een onverwachte gebeurtenis of door bewust een nieuwe manier van denken en werken te introduceren. In dialogisch veranderen wordt verstoring niet als bedreiging gezien, maar als een kans om vastgeroeste structuren los te laten en ruimte te maken voor innovatie. Nieuwe perspectieven ontstaan wanneer mensen met een frisse blik naar hun organisatie en zichzelf leren kijken. Dit kan door verhalen van buitenaf te introduceren, experimenten te doen of alternatieve zienswijzen te verkennen. Voor mij persoonlijk waren de trainingen die ik volgde bij Edu Feltmann in zijn concept van het Denkadviseren een grote inspiratiebron in dit principe.
Wetenschappelijke basis:
- Disruptive Innovation Theory (Christensen, 1997): Innovatie en verandering ontstaan wanneer bestaande structuren worden doorbroken.
- Paradoxical Leadership (Smith & Lewis, 2011): Organisaties moeten paradoxen en spanningen benutten als bronnen voor innovatie in plaats van ze te vermijden.
- Denkadviseren (Feltmann, 2010): Over de relaties tussen taal, het denken, de problemen van mensen in organisaties en de rol van de adviseur.
- Systeemtheorie (Meadows, 2008): Interventies op de juiste ‘hefboompunten’ in een systeem kunnen leiden tot radicale verschuivingen.
6. Verandering door co-creatie en participatie
Principe: Mensen veranderen sneller en duurzamer wanneer ze zelf betrokken worden bij het proces van verandering. In dialogisch veranderen ligt de nadruk op co-creatie: het gezamenlijk vormgeven van de toekomst door alle relevante belanghebbenden in het proces te betrekken. Dit betekent dat iedereen, ongeacht functie of hiërarchische positie, een waardevolle bijdrage kan leveren aan verandering. Door collectieve wijsheid aan te boren en diverse perspectieven samen te brengen, ontstaan gedragen en duurzame oplossingen.
Wetenschappelijke basis:
- Participatory Action Research (Reason & Bradbury, 2008): Verandering is effectiever en duurzamer wanneer mensen zelf actief deelnemen aan het proces.
- Co-creation Theory (Prahalad & Ramaswamy, 2004): Innovatie en verandering ontstaan in samenwerking tussen verschillende belanghebbenden.
- Whole System Change (Holman, 2013): Grootschalige participatieve processen zoals World Café en Future Search stimuleren eigenaarschap en versnellen verandering.
- Positieve psychologie en positieve deviantie (Cameron & Caza, 2004): Door te focussen op uitzonderlijke succesverhalen binnen een organisatie kunnen deze als katalysator dienen voor bredere verandering.
7. Positieve psychologie als motor voor organisatieontwikkeling
Principe: In plaats van verandering te benaderen als een probleem dat opgelost moet worden, richt dialogisch veranderen zich op wat al goed werkt en hoe dit versterkt kan worden. Positieve psychologie speelt hierin een belangrijke rol door de nadruk te leggen op sterktes, positieve emoties en succesvolle praktijken binnen de organisatie. Wanneer mensen zich gewaardeerd en competent voelen, neemt hun veerkracht en creativiteit toe, wat bijdraagt aan succesvolle verandering. Door aandacht te geven aan inspirerende voorbeelden, positieve deviatie en waarderende gesprekken, ontstaat een energie die verandering op een natuurlijke en constructieve manier stimuleert.
Wetenschappelijke basis:
- Broaden-and-Build Theory (Fredrickson, 2001): Positieve emoties verbreden het denkvermogen en versterken veerkracht en innovatie.
- Positive Organizational Scholarship (Cameron & Caza, 2004): Organisaties floreren wanneer ze zich richten op sterktes, uitzonderlijk goede prestaties en positieve relaties.
- Appreciative Inquiry (Cooperrider & Srivastva, 1987): Door aandacht te geven aan positieve uitzonderingen en successen, ontstaat energie voor verandering.
- Positieve deviantie (Pascale, Sternin & Sternin, 2010): Verandering kan worden versneld door bestaande succesvolle afwijkingen binnen het systeem te identificeren en te versterken.
Wil je de theorie en methodieken van Dialogisch veranderen zelf ook eigen maken
Wil je meer leren over Dialogisch veranderen, of ook zelf dit soort processen begeleiden? Kijk dan eens naar het aanbod van trainingen of neem contact op voor maatwerk advies of begeleiding.
