Een complexe casus: klassiek vs dialogisch veranderen bij een gemeentelijke buitendienst:

In dit artikel verken ik aan de hand van een reële casus hoe een dialogische aanpak een antwoord heeft op weerstand tegen verandering. De casus komt uit mijn eigen adviespraktijk en gaat over hoe Appreciative Inquiry is ingezet om de samenwerking te verbeteren bij een buitendienst.

Samenwerking bij een gemeentelijke buitendienst

Bij deze gemeente stond de samenwerking tussen de buitendienst, de binnendienst en het management onder grote druk. Het team van de buitendienst, verantwoordelijk voor het onderhoud van parken, wegen en groenvoorzieningen, werd bekritiseerd vanwege gebrekkige afstemming met de binnendienst en bewoners. Tegelijkertijd voelde de buitendienst zich onbegrepen en gefrustreerd over de houding van het management en de binnendienst. Kortom een flinke portie wederzijds chagrijn en wantrouwen. Het management besloot dat het zo niet langer kon en mijn collega Anita Jansen en ik mochten aan tafel komen om mee te denken.

De klassieke veranderaanpak: structuur en controle

Om duidelijk te maken waarin Dialogisch veranderen zich onderscheid, contrasteer ik het met de klassieke veranderbenadering.

Wil je direct weten hoe een dialogische aanpak eruit ziet, scroll dan direct verder naar beneden.

Klassiek in dit soort situaties is een focus op het oplossen van concrete problemen via een planmatige aanpak. Een dergelijke aanpak bestaat dan grofweg uit deze stappen:

1. Diagnose: De problemen rondom de samenwerking worden door een onafhankelijke externe partij in kaart gebracht via enquêtes, interviews en observaties. De verzamelde data wordt geordend en geduid aan de hand van een organisatiemodel, zoals DISC, Belbin, fases van teamontwikkeling, Managamentdrives, veranderkleur van De Caluwé, organisatiemetaforen van Morgan, enz.
2. Interventies: Na akkoord op de diagnose door het management, adviseert en begeleid de externe partij een traject van interventies die zowel de harde als de zachte kant van de zaak beogen te bewegen:
   1. Harde kant: Procesoptimalisatie door rollen en werkprocessen te verduidelijken en verbeteren.
   2. Zachte kant: Teambuilding en dialogen worden ingezet om onderling begrip te vergroten.
3. Verankeren en handhaven: Resultaten worden geborgd door regelmatige evaluaties en vastgestelde doelen. Medewerkers die niet meegaan in de gewenste manier van werken worden aangesproken en eventueel wordt gestart met dossier opbouw.

Is dit voor jou ook herkenbaar? Ik zie het veel om me heen en het is in ieder geval de manier waarop ik zelf getraind ben tijdens mijn studie bedrijfskunde aan de Vrije Universiteit in Amsterdam en bij cursussen in veranderkunde, in de tijd dat ik werkte als intern organisatieadviseur bij een grote overheidsorganisatie.

Deze klassieke aanpak beoogt om structuur en voorspelbaarheid te bieden. De adviseur fungeert als expert en regisseur die het proces leidt en resultaten monitort.

Voor mij knelde dit soort aanpakken ook. Ik voel me niet zo fijn bij het problematiseren als randvoorwaardelijk om tot verandering te komen; medewerkers hebben weinig invloed op het proces; en het laten beklijven van veranderingen blijft een uitdaging. Het verrast mij niet dat de klassieke benadering best vaak te maken krijgt met weerstand.

Visie van Dialogisch veranderen: samen betekenis geven

Dan nu dialogisch veranderen. De dialogische aanpak is gebaseerd op de wetenschappelijk onderbouwde filosofie van Dialogic Organization Development. De achterliggende filosofie hiervan zit in de erkenning dat organisaties niet bestaan uit vaste structuren, maar uit dynamische interacties. Dialogische aanpakken omarmen de ambiguïteit en complexiteit als gegeven én als bronnen van vernieuwing. De nadruk ligt bij Dialogisch veranderen op het creëren van een context waarbinnen de gewenste verandering kan plaatsvinden. In de regel gaat dit via dialogen waarin onderling vertrouwen, nieuwe zienswijzen en zin in actie zich ontwikkelen.

5 Kenmerken van een dialogische aanpak

1. Een veilige ruimte: Faciliteer een open en veilige omgeving waarin alle betrokkenen vrijuit kunnen spreken.
2. Generatieve gesprekken: Stimuleer dialogen waarin de medewerkers én leidinggevende samen op nieuwe manieren leren kijken naar elkaar, hun eigen rol en het vraagstuk.
3. Co-creatie: Moedig deelnemers aan om gezamenlijk oplossingen te ontwikkelen.
4. Emergentie: Laat verandering organisch ontstaan door ruimte te geven aan spontane initiatieven.
5. Krachtgericht werken: Richt je op wat al goed werkt en breid dit uit.

Dialogisch veranderen in 4 stappen

In de context van de buitendienst betekende dit dat wij als adviseurs niet zelf een diagnose hebben gedaan van de samenwerking of geadviseerd hebben over interventies. In plaats daarvan hebben we geprobeerd bij te dragen aan een context waarbinnen de verandering tot stand kon komen. Dat betekende heel concreet dat we een projectteam hebben begeleid terwijl zij leiding gaven aan zowel het proces als de inhoud. In het projectteam zat een mix van functies: 3 medewerkers van de buitendienst, 3 van de binnendienst, de leidinggevende en wij.

In deze casus is gebruik gemaakt van de methode van Appreciative Inquiry (Define, Discover, Dream, Design, Deliver) om structuur te brengen in het proces. De vijf stappen of fases die in deze methode onderscheiden worden zijn:

1. Define: definieer het thema van onderzoek
2. Discover: ontdek wat al wel goed gaat
3. Dream: verbeeld de gedroomde toekomst
4. Design: ontwerp acties en afspraken om stappen te zetten
5. Deliver: experimenteer en leer van wat werkt

Bij de gemeente zijn deze stappen op de volgende manier gezet:

1. Define: In de eerste stap heeft het projectteam het thema gedefinieerd dat centraal zou staan in het vervolg van het traject. Dit thema werd geformuleerd als “wij zijn een wijkserviceteam”.
2. Discover: In de tweede stap hebben de leden van het projectteam in gemengde samenstelling (buitendienst en binnendienst samen) interviews afgenomen bij hun collega’s. Indachtig de waarderende benadering waren dit vooral waarderende vragen die gericht waren op het verleden en de huidige situatie. Vragen waren: wat vind je leuk aan je werk, wanneer kan jij fijn werken, hoe ziet een wijkserviceteam volgens jou er idealiter uit en heb je nog andere zaken die je nu mee wilt geven? De input uit al deze interviews is gebundeld tot vier rode draden die gedeeld zijn tijdens een bijeenkomst. Op de bijeenkomst gingen buitendienst, binnendienst en management met elkaar in gesprek op basis van de rode draden.
3. Dream en Design: In de vierde stap werd een tweede grote bijeenkomst georganiseerd met dezelfde deelnemers. Deze keer werd voortgebouwd op de inzichten en werd de blik op de toekomst gericht. De vraag was in de eerste plaats hoe een ideaalbeeld eruit zag en vervolgens wat eerste stappen zouden zijn in de goede richting.
4. Deliver: Vervolgens is een periode ingegaan waarin geëxperimenteerd werd met een aantal zaken die bedacht waren. Telefoonnummers met de binnendienst werden bijvoorbeeld uitgewisseld, een snoeiagenda werd gedeeld én een deel van de buitendienst organiseerde zich in een geselecteerde wijk als wijkserviceteam. Na zo’n drie maanden werd een evaluatiesessie georganiseerd, wederom met alle betrokkenen, en wilde de hele buitendienst gaan werken als wijkserviceteam.

Geleidelijk aan was de initiële weerstand tegen het proces gekanteld in betrokkenheid en werd dit project in de rest van de gemeente geroemd als voorbeeld van participatie. Onze rol was ondertussen juist steeds kleiner geworden omdat het projectteam er zelfstandig mee verder kon. Er is nog veel meer te zeggen over deze casus, als je daar interesse in hebt, moet je maar even bellen 🙂

5 Tips voor Dialogisch Werken

Een dialogische aanpak vraagt om specifieke vaardigheden en inzichten van de adviseur die ook terug te zien zijn in hoe wij geacteerd hebben in deze casus. De rol verschuift kortweg van regisseur naar facilitator en daarvoor kan ik je de volgende aandachtspunten meegeven:

1. Faciliteren van dialoog: zorg voor een open sfeer waarin iedereen zich gehoord voelt. Actief luisteren en het stellen van reflectieve vragen zijn cruciaal.
2. Geduld en vertrouwen: verandering kost tijd en verloopt zelden lineair. Wees comfortabel met ambiguïteit en onvoorspelbaarheid.
3. Omgaan met spanningen: zie weerstand niet als obstakel, maar als waardevolle informatie. Faciliteer gesprekken waarin spanningen bespreekbaar worden gemaakt.
4. Focus op relaties: bouw aan wederzijds vertrouwen en begrip. Verandering begint vaak bij de kwaliteit van interacties.
5. Zelfreflectie: blijf bewust van je eigen aannames en invloed op het proces. Reflecteer regelmatig op je rol en interventies.

Vergelijking van klassiek en dialogisch veranderen

De klassieke en dialogische aanpakken verschillen wezenlijk in filosofie, aanpak en resultaat.

Zelf leren dialogisch veranderen?

Wil je meer leren over Dialogisch veranderen, of ook zelf dit soort processen begeleiden? Kijk dan eens naar het aanbod van trainingen of neem contact op voor maatwerk advies of begeleiding.